2023年12月18日，是济青高速成立30周年纪念日，也是山东高速运营管理30周年纪念日，济青高速在通车后不久就成为山东高速股份有限公司的上市发起资产，成为了山东高速股份（以下简称高速股份）的主要资产。在30周年的运营管理中，高速股份以其血铸骨凝的信念、披坚执锐的胆魄、超群拔萃的智慧和勇于奉献的精神，不断砥砺奋进，成功地建立了现代制度并勇毅地付诸实施，不但将高速公路管理事业树立为行业的排头兵，而且将企业管理内功练到了炉火纯青的地步，实现了高速公路管理事业和企业效益的双丰收。他们在实施9000质量认证的基础上，成功地进行了卓越绩效管理的积极探索，使企业管理水平不断进步，……
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
企业的科学管理和发展进步同承一脉血缘，一种坚定维系的血缘。股份公司为加速迈向更高更远，努力抓住时机，植入引领世界管理先进体系的“卓越绩效管理”，这本身就是一种全新意义的进步与成功。股份公司作为一个实施了12年9000认证的企业，适合按照卓越绩效评价标准进行评价和提升，因此，2013年，股份公司主动申报了国家质量奖。
作为国家质量奖的申报企业，除了必须在领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面提出具体要求外，特别需要在两个维度达到要求：一个是领导、战略、顾客与市场为中心的领导三要素；另一个是人力资源、过程管理及经营结果组成的结果三要素。其中领导三要素强调高层领导在企业所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为企业谋划长远未来，关注的是企业怎样去确定必须做的正确的事。而结果三要素则强调如何充分调动企业人的积极性和能动性，通过企业的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现企业所追求的经营结果，关注的是企业如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
以股份公司的现状去对照这两个“三要素”，自身存在着较大缺陷：主要是对顾客的关注方面，虽然这些年一直在进行顾客满意的评价，但9000认证的顾客满意评价是比较初级的和粗放的，对顾客需求、偏好、潜在顾客和顾客黏性方面基本没有研究。
卓越绩效自评报告的编写，是对照标准检视企业实际情况的第一步，也是下一步提高企业卓越管理水平的基础，是申报质量奖的敲门砖。编写好自评报告，需要对照公司管理的七大部分，写出企业现状、竞争对手情况和需要达到的目标，并且需要在三年内达到这些目标。
公司于2013年3月组织了卓越绩效准则自评报告编写组，任命赵凤金为组长。赵凤金，担任过济青高速高密管理处的企业管理科长，时任公司企管部副经理，外号人称夜猫子，善于夜间工作，日常睡眠时间每天不足4小时，熬夜加班是家常便饭，长期从事企业管理和9000认证、绩效考核工作，对质量管理有独到的理解。他带领编写小组很快按照评价准则编写出了第一版自评报告，却被中国质量协会咨询公司的辅导老师批了个体无完肤，从报告的架构上被否认了，只能返工重来。编写组彻夜加班，又赶出了第二稿，这时第一个辅导老师回北京，第二个辅导老师又进行了第二次审评，结果，又被从整体架构上否认，编写组又彻夜加班重写，几天之后审评再次被否。几个回合下来，全体组员都灰心丧气，失去了写下去的希望，只有赵凤金信心不减，他给大家开会打气，肯定以前几次努力的价值，强调修改的方向的正确性，鼓励大家振作起来，再次审视报告自身和管理实际，把报告写下去。他自己则带头加夜班，既讨论稿件又讨论管理，既要符合评价准则的要求，又要符合公司实际，还要留出具体管理工作的实现空间，这是一次次艰难的权衡和取舍。经过三个多月的努力，终于在7月份通过了中国质量学会的最终评审。成为全国唯一一家获得全国质量奖的路桥运营企业，2013年至今还没有另外一家路桥运营企业获得全国质量奖。
获得全国质量奖仅仅是一个开始，下一步要按照评价准则规定的标准去实现工作提升，在三年内做三次复检，复检合格后才能确认奖项。如果复检不合格，就会被取消奖项。特别是顾客与市场方面工作，以及根据顾客与市场工作的研究结果而进行的企业战略提升，这对高速公路企业来说，是一次质的升级改变。
首先改变的是顾客调查的方式，原来只调查满意度，而现在开始进行顾客与市场的细分，进行满意度、需求、偏好的调查，还要潜在顾客的调查。收费人员在进行收费的业余时间，到平行的高速公路和一般道路调查潜在企业和竞争对手顾客情况；到厂矿企业进行大客户走访，了解顾客需求；到物流企业进行联系座谈，对出租车公司进行问卷调查；按照细分的顾客维度进行分析，做出具体的顾客情况报告，并把潜在顾客、竞争对手顾客的情况进行深入分析，深度了解顾客流失的原因。这些工作做完后，就是在战略决策上更加细致的工作，如提高路桥养护管理水平、提高96659出行信息服务的质量、做好清障救援工作、提高ETC使用率、提高第三方支付的结算速度、人工收费通行费发票改为电子票等措施，就是充分研究顾客需求和偏好以后采取的服务提升措施。
为全面提高顾客满意度和顾客黏度，自2009年9月，在全省率先开展规范化微笑服务，制定“两转体、两点头、并五指，露八齿”的微笑服务基本动作标准，并通过考核、评比、发放微笑服务奖励等措施建立了微笑服务长效机制，2013年，股份公司制定的微笑服务标准获批山东省地方标准，成为全国高速公路微笑服务的第一个地方标准。高标准规范化微笑服务活动的实施，体现了公司强烈的社会责任感，传递出积极向上的社会价值观，树立了山东高速的良好形象和服务品牌，促进社会文明的不断进步。
而顾客投诉流程的三次改版，更是应对顾客需求的不断变化的结果。顾客投诉流程的第一次改版，是2015年，为突出顾客投诉的处理，实施了首问负责、有责必究、失责追责等措施，对有理投诉的内部处理增多了，使顾客投诉回应快了，答复友好了，顾客满意度提高了。第二次改版，是根据2020年全国高速公路取消省界收费站的需要，增加了有责投诉这一概念，将有理投诉改为从顾客角度判断，把投诉内部处理时间缩短。第三次改版，是2022年根据顾客反映和投诉分析进行的，把投诉进行了分类管理，分为一级投诉和二级投诉，将一级投诉的答复人确定为各运营单位的分管领导，对一类投诉进行了升级管理，确保了顾客满意度和黏度的提高。
高速公路事故清障救援速度的三次提高，也是对顾客需求的有力应对。最初制定的目标是一般性事故3个小时清障救援完毕。
2013年，在不断研究顾客需求的基础上，结合路管清障队伍的实际清障能力，提出了对一般性事故的清障处理新标准：20分钟清障队伍到达事故现场，90分钟救援完毕的质量目标。
2016年，根据顾客需求的改变和对道路畅通保障能力不断提升的要求，将90分钟救援完毕提升到60分钟救援完毕，2019年，又将60分钟改为了30分钟。
这一系列的改变，不仅仅改变了数字，更是改变了从出警到现场的一系列工作质量，包括设备的优先确保、人员的枕戈待旦、清障救援驻点的合理选择、管理边界的合理确定和协调处置、警企的互相配合、现场与驻点距离的合理计算和合理安排，这些都必须完全到位、恰到好处，才能保证按时到达现场，仅仅济青济南段88公里，就设置了7个清障救援驻点；而清障工作的娴熟、现场布控的快速准确、对车流量的准确引导、与被清障司机的熟练沟通以说明意图尽快达成协议，这些都必须熟练进行，才能在30分钟内完成清障，看似的简简单单数字提升，实际上是整个工作水平的重大提升；而清障速度的提高，则是整个高速公路管理水平提高的重要表现。
对标工作是公司卓越绩效管理的重要一部分，按照评价准则要求，每年的评价报告都要求将各项指标与标杆企业进行对比，比较提升速度和质量，并要求不断树立内外部管理标杆，按照标杆企业的标准要求不断进行提高和超越。从2012年开始，公司先后实施了12次全公司范围的外部对标和近100次部门范围的外部对标，把宁沪公司、沪杭甬公司、深发展等公司作为外部主要标杆进行对标，内部各业务口都树立了学习标杆，内部各单位各条线之间对标工作也开展得有声有色。通过不断对标和提升，公司在运营指标、运营理念、运营技术、考核管理等方面取得了突破。
长期实施的企业内部综合绩效考核，也随着卓越绩效评价准则的实施而进行了质的变化，强调全链条、全业务和全范围考核，涵盖了机关、运营单位及其他投资类子公司。除了考核各单位的主要绩效指标，还大量地考核非主要指标，促使经营单位全面提升发展。最近几年，又把非法人单位的虚拟利润作为一项指标进行考核，以树立全员的效益意识，充分实现降本增效、提高绩效质量。
股份公司在2013年获得全国质量奖后，2016年又通过了质量奖的再次认证，到现在，卓越绩效管理的实施已经进行了十年，十年的卓越绩效管理，我们得到了什么，现在用评审语言逐一总结列出：
建立了符合企业愿景和经营理念的组织文化；企业战略更加注重可持续发展，在长短期目标和方向中加以具体落实措施，并为此提供相应的资源保证。
加深了顾客导向的管理；提高了组织和个人的学习能力；提高了公司的社会责任；重视员工和合作伙伴的发展；计划、实施、检查和改进(PDCA)的一致性关系逐渐加强；管理体系的各部门、各环节和各要素之间协调性逐渐加强…… 康传刚
2023年12月13日 星期三
往期
第A2版:综合新闻
山东高速股份有限公司：
争创“卓越绩效高速公路”标杆
《山东工人报》（2023年12月13日 第A2版）
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
企业的科学管理和发展进步同承一脉血缘，一种坚定维系的血缘。股份公司为加速迈向更高更远，努力抓住时机，植入引领世界管理先进体系的“卓越绩效管理”，这本身就是一种全新意义的进步与成功。股份公司作为一个实施了12年9000认证的企业，适合按照卓越绩效评价标准进行评价和提升，因此，2013年，股份公司主动申报了国家质量奖。
作为国家质量奖的申报企业，除了必须在领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面提出具体要求外，特别需要在两个维度达到要求：一个是领导、战略、顾客与市场为中心的领导三要素；另一个是人力资源、过程管理及经营结果组成的结果三要素。其中领导三要素强调高层领导在企业所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为企业谋划长远未来，关注的是企业怎样去确定必须做的正确的事。而结果三要素则强调如何充分调动企业人的积极性和能动性，通过企业的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现企业所追求的经营结果，关注的是企业如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
以股份公司的现状去对照这两个“三要素”，自身存在着较大缺陷：主要是对顾客的关注方面，虽然这些年一直在进行顾客满意的评价，但9000认证的顾客满意评价是比较初级的和粗放的，对顾客需求、偏好、潜在顾客和顾客黏性方面基本没有研究。
卓越绩效自评报告的编写，是对照标准检视企业实际情况的第一步，也是下一步提高企业卓越管理水平的基础，是申报质量奖的敲门砖。编写好自评报告，需要对照公司管理的七大部分，写出企业现状、竞争对手情况和需要达到的目标，并且需要在三年内达到这些目标。
公司于2013年3月组织了卓越绩效准则自评报告编写组，任命赵凤金为组长。赵凤金，担任过济青高速高密管理处的企业管理科长，时任公司企管部副经理，外号人称夜猫子，善于夜间工作，日常睡眠时间每天不足4小时，熬夜加班是家常便饭，长期从事企业管理和9000认证、绩效考核工作，对质量管理有独到的理解。他带领编写小组很快按照评价准则编写出了第一版自评报告，却被中国质量协会咨询公司的辅导老师批了个体无完肤，从报告的架构上被否认了，只能返工重来。编写组彻夜加班，又赶出了第二稿，这时第一个辅导老师回北京，第二个辅导老师又进行了第二次审评，结果，又被从整体架构上否认，编写组又彻夜加班重写，几天之后审评再次被否。几个回合下来，全体组员都灰心丧气，失去了写下去的希望，只有赵凤金信心不减，他给大家开会打气，肯定以前几次努力的价值，强调修改的方向的正确性，鼓励大家振作起来，再次审视报告自身和管理实际，把报告写下去。他自己则带头加夜班，既讨论稿件又讨论管理，既要符合评价准则的要求，又要符合公司实际，还要留出具体管理工作的实现空间，这是一次次艰难的权衡和取舍。经过三个多月的努力，终于在7月份通过了中国质量学会的最终评审。成为全国唯一一家获得全国质量奖的路桥运营企业，2013年至今还没有另外一家路桥运营企业获得全国质量奖。
获得全国质量奖仅仅是一个开始，下一步要按照评价准则规定的标准去实现工作提升，在三年内做三次复检，复检合格后才能确认奖项。如果复检不合格，就会被取消奖项。特别是顾客与市场方面工作，以及根据顾客与市场工作的研究结果而进行的企业战略提升，这对高速公路企业来说，是一次质的升级改变。
首先改变的是顾客调查的方式，原来只调查满意度，而现在开始进行顾客与市场的细分，进行满意度、需求、偏好的调查，还要潜在顾客的调查。收费人员在进行收费的业余时间，到平行的高速公路和一般道路调查潜在企业和竞争对手顾客情况；到厂矿企业进行大客户走访，了解顾客需求；到物流企业进行联系座谈，对出租车公司进行问卷调查；按照细分的顾客维度进行分析，做出具体的顾客情况报告，并把潜在顾客、竞争对手顾客的情况进行深入分析，深度了解顾客流失的原因。这些工作做完后，就是在战略决策上更加细致的工作，如提高路桥养护管理水平、提高96659出行信息服务的质量、做好清障救援工作、提高ETC使用率、提高第三方支付的结算速度、人工收费通行费发票改为电子票等措施，就是充分研究顾客需求和偏好以后采取的服务提升措施。
为全面提高顾客满意度和顾客黏度，自2009年9月，在全省率先开展规范化微笑服务，制定“两转体、两点头、并五指，露八齿”的微笑服务基本动作标准，并通过考核、评比、发放微笑服务奖励等措施建立了微笑服务长效机制，2013年，股份公司制定的微笑服务标准获批山东省地方标准，成为全国高速公路微笑服务的第一个地方标准。高标准规范化微笑服务活动的实施，体现了公司强烈的社会责任感，传递出积极向上的社会价值观，树立了山东高速的良好形象和服务品牌，促进社会文明的不断进步。
而顾客投诉流程的三次改版，更是应对顾客需求的不断变化的结果。顾客投诉流程的第一次改版，是2015年，为突出顾客投诉的处理，实施了首问负责、有责必究、失责追责等措施，对有理投诉的内部处理增多了，使顾客投诉回应快了，答复友好了，顾客满意度提高了。第二次改版，是根据2020年全国高速公路取消省界收费站的需要，增加了有责投诉这一概念，将有理投诉改为从顾客角度判断，把投诉内部处理时间缩短。第三次改版，是2022年根据顾客反映和投诉分析进行的，把投诉进行了分类管理，分为一级投诉和二级投诉，将一级投诉的答复人确定为各运营单位的分管领导，对一类投诉进行了升级管理，确保了顾客满意度和黏度的提高。
高速公路事故清障救援速度的三次提高，也是对顾客需求的有力应对。最初制定的目标是一般性事故3个小时清障救援完毕。
2013年，在不断研究顾客需求的基础上，结合路管清障队伍的实际清障能力，提出了对一般性事故的清障处理新标准：20分钟清障队伍到达事故现场，90分钟救援完毕的质量目标。
2016年，根据顾客需求的改变和对道路畅通保障能力不断提升的要求，将90分钟救援完毕提升到60分钟救援完毕，2019年，又将60分钟改为了30分钟。
这一系列的改变，不仅仅改变了数字，更是改变了从出警到现场的一系列工作质量，包括设备的优先确保、人员的枕戈待旦、清障救援驻点的合理选择、管理边界的合理确定和协调处置、警企的互相配合、现场与驻点距离的合理计算和合理安排，这些都必须完全到位、恰到好处，才能保证按时到达现场，仅仅济青济南段88公里，就设置了7个清障救援驻点；而清障工作的娴熟、现场布控的快速准确、对车流量的准确引导、与被清障司机的熟练沟通以说明意图尽快达成协议，这些都必须熟练进行，才能在30分钟内完成清障，看似的简简单单数字提升，实际上是整个工作水平的重大提升；而清障速度的提高，则是整个高速公路管理水平提高的重要表现。
对标工作是公司卓越绩效管理的重要一部分，按照评价准则要求，每年的评价报告都要求将各项指标与标杆企业进行对比，比较提升速度和质量，并要求不断树立内外部管理标杆，按照标杆企业的标准要求不断进行提高和超越。从2012年开始，公司先后实施了12次全公司范围的外部对标和近100次部门范围的外部对标，把宁沪公司、沪杭甬公司、深发展等公司作为外部主要标杆进行对标，内部各业务口都树立了学习标杆，内部各单位各条线之间对标工作也开展得有声有色。通过不断对标和提升，公司在运营指标、运营理念、运营技术、考核管理等方面取得了突破。
长期实施的企业内部综合绩效考核，也随着卓越绩效评价准则的实施而进行了质的变化，强调全链条、全业务和全范围考核，涵盖了机关、运营单位及其他投资类子公司。除了考核各单位的主要绩效指标，还大量地考核非主要指标，促使经营单位全面提升发展。最近几年，又把非法人单位的虚拟利润作为一项指标进行考核，以树立全员的效益意识，充分实现降本增效、提高绩效质量。
股份公司在2013年获得全国质量奖后，2016年又通过了质量奖的再次认证，到现在，卓越绩效管理的实施已经进行了十年，十年的卓越绩效管理，我们得到了什么，现在用评审语言逐一总结列出：
建立了符合企业愿景和经营理念的组织文化；企业战略更加注重可持续发展，在长短期目标和方向中加以具体落实措施，并为此提供相应的资源保证。
加深了顾客导向的管理；提高了组织和个人的学习能力；提高了公司的社会责任；重视员工和合作伙伴的发展；计划、实施、检查和改进(PDCA)的一致性关系逐渐加强；管理体系的各部门、各环节和各要素之间协调性逐渐加强…… 康传刚