岁月见证历史，行动描绘未来。自国有企业改革深化提升行动实施以来，临沂市恒源热力集团有限公司持续深化党建引领，紧抓“核心竞争力”“核心功能”两大破题点，开拓创新，攻坚克难，在集中优势资源上大胆尝试，在打造优势产业上对标补差，全面“备考”国有企业改革深化提升行动，用辛勤耕耘的汗水谱写新篇章，在他们脚下留下的是一串串闪光的足迹。
锚定专业化整合，持续探索主业保障“最优解”
强化顶层设计，搭梁立柱谋发展。近年来，恒源热力集团聚优质资源，优化内部机构，合尖端力量，搭起改革发展新台子。在2023年实现实质压减非主业公司2户基础上，2024年持续开展“瘦身健体”，进一步去行政化、去机关化。改革后总部编制由171个压缩至89个，缩编47.9%；内设机构由19个调整为12个，实现“瘦身”36.8%，干部职数减少27%，管理人员控制在8%以内，总部人员精简至68人，控制在70人以内。有效提升集团现代化管理水平。恒源热力集团紧抓全市对内同质化整合机遇，立足集团发展实际，同质整合先行先试，实现权属企业“4+4”管理模式。打造“供热集团”“热电集团”“工程集团”“新能源发展集团”四大业务集团，外加4家业务子公司，稳步推进内部同业整合，实现二级企业户数减少7家。推动集团内部由同业竞争、无序内卷向职责分明、产权清晰转变。该集团抓住全市国有企业重组整合机遇，战略重组稳步推进，借鉴济南、青岛、天津、太原等城市的供热管理运营经验，积极推进市内国有能源类资产整合重组，统筹全市热力能源保障。围绕全市产业用能和居民用热两个核心保障，统一规划环形热网，实行多热源联合供热，形成全市供热管网的互联、互通、互补，打造城区供热管理服务“一张网”格局。
突破项目建设，热源热网强保障。该集团聚焦主责主业，紧盯居民用热和产业用能两大核心功能保障，重点建设完成一批支柱型热源工程和支撑型管网项目。全力推进恒新能源2×350兆瓦热电联产项目建设，项目总投资38亿元，年内计划投资23亿元，确保12月底完成第二台机组168小时试运行，项目建成后将实现年发电量38亿千瓦时，增加供热能力2000万平方米，有效改善南部城区供热格局，解决中心城区热源不足问题。总投资5亿元建设西部供热中心至中心城区长距离输送管网项目，引入阳光热力热源填补恒源热电厂关停后的供热缺口，项目建成后替代居民供热能力900万平方米，热网建设有效扩面，保障中心城区供热稳定；总投资2亿元，建设城区供热管网新建和改造提升工程，用于改造和提升旧城区管网设施，以满足未来供热新格局实际需求；加快推动临港开发区至中心城区工业余热利用长输供热管网工程，项目投资预算30亿元，敷设长输供热管网63公里，建设中继泵站2座及能源站1座，引用临港开发区工业余热用于中心城区集中供热，项目建成后将新增供热能力3000万平方米，解决当前中心城区供热需求和远期规划。
打造精细管理，网格服务提水平。该集团紧紧围绕精细化管理下功夫，编制了《客户服务规范手册》《网格员服务规范手册》《调度中心运行规程》等5项指导性文件，对广大网格员、客服人员进行全方位系统性培训，提升网格规范化服务水平。上采暖期新增专职网格员88人，累计发放便民资料5万余份，开展“热力大集”20余次，走访特殊群体、重点用户503户，入户解决问题2.4万件，切实提升集团核心竞争力，打造市域一流供热服务品牌。近年来，上级主管部门入户测温达标率95.35%，取得行业内排名第一的优异成绩。该集团还不断强化客服精细化服务能力，创新推出“五个先行”热线工作法，构建供热管理服务五级网格治理模式，热线座席由12个增加到20个，接线员由22名增加到40名，本采暖季12345热线首发工单同比降低22%，一次办好率88%、问题解决率97%、群众满意率94%，分别同比提高30%、22%、11%，在“12345·临沂首发”联动行业考核中综合成绩持续排名前列。该集团不断完善 “恒源供暖小首发”的 “诉求入口”版块，实现在线互动功能，增强信息智能化服务建设。建立 “区域网格”12345热线办理三级平台，简化派单流程，避免信息传递的误差、滞后。对二次管网进行全方位测绘，全面掌握供热管网地理位置信息和供暖管道分布走向，切实缩短应急抢修和巡线测漏时间，提高工作效率。
突出“三能改革”，持续释放价值创造“多元解”
干部能上能下，新型经营责任制。该集团以深化“三项制度”改革为抓手，以构建人员由资历机关化向专业精英化聚焦的扁平化布局为目标，以《高学历及专业技术人才队伍建设三年工作方案》《高技能人才队伍建设三年行动实施方案》为航向，实施干部“育苗”“攀登”“护航”工程，完善选拔任用竞聘机制，努力打造一支忠诚干净担当的高素质专业化“三能”（经营能人、管理能手、技术能工）队伍。该集团以年轻化、高学历、专业化为主轴，实施年轻干部“多岗锻炼”，通过多层次、多岗位、多领域的历练和培养，完成31名干部岗位调整，通过公开竞聘选拔出16名中层副职干部，把懂经营、善管理、精业务、重实干的人才及时充实到管理岗位上。聚焦领导干部“不能为、不愿为、不善为”的问题，该集团制定出台了《综合考核管理办法》，从工作成效、工作强度态度、反向评价、限制性指标、正向激励指标等方面进行全方位考核；进一步完善了《中层干部年度履职考评方案》，对中层干部进行年度履职考评，结合经营业绩目标完成情况综合确定干部考核等次。持续推进权属企业任期制和契约化管理，构建 “1+4+N”权属企业经理层任期制和契约化工作体系，以契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，重构各级干部心理契约，倒逼责任落实，同步配套有关制度，全面规范任期管理。目前，集团15户权属企业经理层成员均已实现任期制和契约化管理，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议，依法依规建立契约关系。
员工能进能出，围绕产业聚人才。该集团通过对标同行业人事费用率或人工成本利润率两种方式进行人员编制核算，规范员工总量制机构改革后人员编制压减42%，干部职数减少27%，管理人员控制在8%以内。通过公开招聘和定向选调储备人才，严格招聘流程，严肃招聘纪律，通过公开招聘与12名优秀人才建立了劳动关系，定向选调1名中层管理人员，国资系统内部招聘2人，为集团发展注入了新鲜血液。同时以市场化、专业化为导向进行普惠提技，开展 “两类人才攻坚双提升工程”，制定人才工作十条措施，实现人才阶梯式培养。以高精化、创新化为目标进行重点培优，实施一线骨干人才、青年高学历人才、专业技术人才“三融合工程”，塑造一批技能精湛、专业精深、素质精良热电行业人才队伍。年内评定中级以上职称61人，同比上升69%；评定技师以上高技能人才70人，同比上升86%；培养高学历人才和青年后备人才20名，同比上升54%；市劳动之星等职业竞赛获二等奖以上9人次。
薪酬能增能减，内部市场化激活力。该集团不断完善工资总额分配机制，健全完善以“岗位、绩效”为核心的薪酬制度，薪酬分配坚持两个倾斜 （向基层一线倾斜、向专业技术及职业技能骨干倾斜），合理拉开不同岗位之间的收入分配差距，有序提高绩效薪酬比例超过40%。全面推行二级公司工资总额分类分级管理，构建 “工效联动、效率调节、水平调控”的工资总额决定机制，精细化管控人工成本，坚持指标倒逼，以业绩贡献带动薪酬能增能减，全面树立 “风险共担、利益共享、多劳多得”的鲜明导向，着力构建人、岗、企 “三合一”的利益共同体。该集团以量化考核、差异化薪酬激励为着力点，全面整合重构集团绩效考核体系，构建工作成效、工作强度态度、反向评价、限制性指标、正向激励指标 “五位一体”的 《综合考核管理办法》，有效提升内部全员绩效考核精准性。一企一策制定年度经营绩效考核目标，有力有效发挥考核指挥棒作用，切实激励先进鞭策后进。该集团从上至下，打破 “平均主义”“大锅饭”式的薪酬分配机制，健全多样化薪酬分配机制，确保薪酬分配向技术研发、相对艰苦任重的岗位及一线员工倾斜。
立足现代企业建设，持续求解高质量发展 “最大值”
完善现代化企业治理体系，提升企业治理水平。该集团充分发挥党委把方向、管大局、保落实的领导作用，健全集团在完善公司治理中加强党的领导制度机制，开展 “党的领导融入公司治理不够有效”专项整治活动，全面梳理集团及各权属企业的公司章程，在控股企业层面实现党建入章，在参股企业层面一企一策探讨党建入章可能性、可行性，全面推进党建入章分层分类动态优化各级党组织研究决定事项、前置研究讨论事项和前置研究讨论负面事项 “三张清单”，完善 “三重一大”事项党委决策机制。该集团完善董事会定战略、做决策、防风险的决策机制，规范董事会决策行为，严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度，对于涉及到 “三重一大”等关键决策，既要与集团的战略规划相协调，以符合经济性与社会性等多重效益要求，更要实现对隐患及风险的有力预测与防控，建立董事会决议跟踪落实以及后评估制度。指导权属企业完善董事会建设方案，落实权属企业董事会职权，国有股东派出的董事要积极维护国有资本权益，有效发挥外部董事作用，拓宽外部董事来源渠道，完善外部董事选聘、管理和评价制度，有效提升外部董事履职能力。
大力推进信息化建设，完善集团信息化管理水平。该集团在信息化建设过程中，紧紧围绕六个“高”展开。信息化建设以财务共享中心建设为中轴线，按照“统筹规划，分步实施；统一标准，互联共享”的原则，以“管理制度化、制度流程化、流程平台化、平台数据化”为根本遵循，围绕“四大板块”，聚焦于五大核心 “流”，“人才流、物资流、信息流、业务流与资金流”，构筑打造高度协同、内外兼通的信息化生态。该集团主要领导亲自抓，成立工作组、挂出“作战图”，将信息化建设作为“一号工程”，亮出时间表，细化任务分工，精心组织施工力量、明确工作目标、落实工作责任，“白加黑、5+2”，确保工期。该集团建设完成财务共享、生产管理系统、智慧供热平台、电子采购管理系统、智能视频监控、人力资源数据平台及OA协同办公共7大系统，提高了信息获取和处理的效率，优化资源配置和协同管理，基于数据进行决策和管理，提高决策的准确性和科学性，加快新质生产力发展，增强企业竞争力。
逐步构建风险防范体系，实现集团健康持续发展。为了防范安全风险，该集团重新编制集团领导班子和本部全体干部职工安全职责清单，共签订安全生产承诺书750余份。分类组织安全培训， “一把手”亲自授课，开展厂级安全培训16场次，覆盖人次900余人，该集团统一组织有限空间专项、法律法规培训及考试6次，覆盖人群220余人，集团领导、各企业负责人和安全管理人员共60余人取得安全资格证书，切实把好安全第一关。今年以来，共进行安全检查27次，查处各类隐患138项，完成134项隐患的整改，考核整改率97.1%，其余4项按照检修计划推进。截至2024年6月30日，已连续安全运行9339天。该集团还以财务共享中心建设为抓手，实现数据互通共享、业财一体化，加强过程管控，优化审批流程，提高财务核算效率；搭建全集团CBS资金管理系统，逐步实现权属企业银行账户可视、资金流动可追溯，归集资金可控，扎实促进资金管理效益最大化利用。推进资金清欠管理攻坚方案实施，每双周例会根据各权属企业清欠情况亮“红黑榜”，同时将外部应收账款清欠列入季度、年度重点考核任务，有效提升流动资金的利用效率，降低财务风险和经营风险，保障资金安全。该集团健全合规体系，把合规管控贯穿生产经营管理全过程，推动经营管理所有数据上平台，形成对应各流程、各环节的一体化管控；结合 “靠企吃企”问题 “1+10”类整治重点，利用大数据技术，加强对重点领域、关键节点动态监测，查找风险漏洞，夯实制度机制建设，以集团 “信息化建设”与 “制度化建设”双轮驱动，做到合规风险及时预警、快速处置，推动风险、内控、合规一体化整合，持续筑牢国有权益安全堤坝。曹振恒 本报通讯员 李雨桐 刘宇 徐爱菊
2024年12月19日 星期四
往期
第A3版:建设能源
劲风扬帆启新航 砥砺前行展宏图
——临沂市恒源热力集团多举措破解国企改革新课题
《山东工人报》（2024年12月19日 第A3版）
锚定专业化整合，持续探索主业保障“最优解”
强化顶层设计，搭梁立柱谋发展。近年来，恒源热力集团聚优质资源，优化内部机构，合尖端力量，搭起改革发展新台子。在2023年实现实质压减非主业公司2户基础上，2024年持续开展“瘦身健体”，进一步去行政化、去机关化。改革后总部编制由171个压缩至89个，缩编47.9%；内设机构由19个调整为12个，实现“瘦身”36.8%，干部职数减少27%，管理人员控制在8%以内，总部人员精简至68人，控制在70人以内。有效提升集团现代化管理水平。恒源热力集团紧抓全市对内同质化整合机遇，立足集团发展实际，同质整合先行先试，实现权属企业“4+4”管理模式。打造“供热集团”“热电集团”“工程集团”“新能源发展集团”四大业务集团，外加4家业务子公司，稳步推进内部同业整合，实现二级企业户数减少7家。推动集团内部由同业竞争、无序内卷向职责分明、产权清晰转变。该集团抓住全市国有企业重组整合机遇，战略重组稳步推进，借鉴济南、青岛、天津、太原等城市的供热管理运营经验，积极推进市内国有能源类资产整合重组，统筹全市热力能源保障。围绕全市产业用能和居民用热两个核心保障，统一规划环形热网，实行多热源联合供热，形成全市供热管网的互联、互通、互补，打造城区供热管理服务“一张网”格局。
突破项目建设，热源热网强保障。该集团聚焦主责主业，紧盯居民用热和产业用能两大核心功能保障，重点建设完成一批支柱型热源工程和支撑型管网项目。全力推进恒新能源2×350兆瓦热电联产项目建设，项目总投资38亿元，年内计划投资23亿元，确保12月底完成第二台机组168小时试运行，项目建成后将实现年发电量38亿千瓦时，增加供热能力2000万平方米，有效改善南部城区供热格局，解决中心城区热源不足问题。总投资5亿元建设西部供热中心至中心城区长距离输送管网项目，引入阳光热力热源填补恒源热电厂关停后的供热缺口，项目建成后替代居民供热能力900万平方米，热网建设有效扩面，保障中心城区供热稳定；总投资2亿元，建设城区供热管网新建和改造提升工程，用于改造和提升旧城区管网设施，以满足未来供热新格局实际需求；加快推动临港开发区至中心城区工业余热利用长输供热管网工程，项目投资预算30亿元，敷设长输供热管网63公里，建设中继泵站2座及能源站1座，引用临港开发区工业余热用于中心城区集中供热，项目建成后将新增供热能力3000万平方米，解决当前中心城区供热需求和远期规划。
打造精细管理，网格服务提水平。该集团紧紧围绕精细化管理下功夫，编制了《客户服务规范手册》《网格员服务规范手册》《调度中心运行规程》等5项指导性文件，对广大网格员、客服人员进行全方位系统性培训，提升网格规范化服务水平。上采暖期新增专职网格员88人，累计发放便民资料5万余份，开展“热力大集”20余次，走访特殊群体、重点用户503户，入户解决问题2.4万件，切实提升集团核心竞争力，打造市域一流供热服务品牌。近年来，上级主管部门入户测温达标率95.35%，取得行业内排名第一的优异成绩。该集团还不断强化客服精细化服务能力，创新推出“五个先行”热线工作法，构建供热管理服务五级网格治理模式，热线座席由12个增加到20个，接线员由22名增加到40名，本采暖季12345热线首发工单同比降低22%，一次办好率88%、问题解决率97%、群众满意率94%，分别同比提高30%、22%、11%，在“12345·临沂首发”联动行业考核中综合成绩持续排名前列。该集团不断完善 “恒源供暖小首发”的 “诉求入口”版块，实现在线互动功能，增强信息智能化服务建设。建立 “区域网格”12345热线办理三级平台，简化派单流程，避免信息传递的误差、滞后。对二次管网进行全方位测绘，全面掌握供热管网地理位置信息和供暖管道分布走向，切实缩短应急抢修和巡线测漏时间，提高工作效率。
突出“三能改革”，持续释放价值创造“多元解”
干部能上能下，新型经营责任制。该集团以深化“三项制度”改革为抓手，以构建人员由资历机关化向专业精英化聚焦的扁平化布局为目标，以《高学历及专业技术人才队伍建设三年工作方案》《高技能人才队伍建设三年行动实施方案》为航向，实施干部“育苗”“攀登”“护航”工程，完善选拔任用竞聘机制，努力打造一支忠诚干净担当的高素质专业化“三能”（经营能人、管理能手、技术能工）队伍。该集团以年轻化、高学历、专业化为主轴，实施年轻干部“多岗锻炼”，通过多层次、多岗位、多领域的历练和培养，完成31名干部岗位调整，通过公开竞聘选拔出16名中层副职干部，把懂经营、善管理、精业务、重实干的人才及时充实到管理岗位上。聚焦领导干部“不能为、不愿为、不善为”的问题，该集团制定出台了《综合考核管理办法》，从工作成效、工作强度态度、反向评价、限制性指标、正向激励指标等方面进行全方位考核；进一步完善了《中层干部年度履职考评方案》，对中层干部进行年度履职考评，结合经营业绩目标完成情况综合确定干部考核等次。持续推进权属企业任期制和契约化管理，构建 “1+4+N”权属企业经理层任期制和契约化工作体系，以契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，重构各级干部心理契约，倒逼责任落实，同步配套有关制度，全面规范任期管理。目前，集团15户权属企业经理层成员均已实现任期制和契约化管理，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议，依法依规建立契约关系。
员工能进能出，围绕产业聚人才。该集团通过对标同行业人事费用率或人工成本利润率两种方式进行人员编制核算，规范员工总量制机构改革后人员编制压减42%，干部职数减少27%，管理人员控制在8%以内。通过公开招聘和定向选调储备人才，严格招聘流程，严肃招聘纪律，通过公开招聘与12名优秀人才建立了劳动关系，定向选调1名中层管理人员，国资系统内部招聘2人，为集团发展注入了新鲜血液。同时以市场化、专业化为导向进行普惠提技，开展 “两类人才攻坚双提升工程”，制定人才工作十条措施，实现人才阶梯式培养。以高精化、创新化为目标进行重点培优，实施一线骨干人才、青年高学历人才、专业技术人才“三融合工程”，塑造一批技能精湛、专业精深、素质精良热电行业人才队伍。年内评定中级以上职称61人，同比上升69%；评定技师以上高技能人才70人，同比上升86%；培养高学历人才和青年后备人才20名，同比上升54%；市劳动之星等职业竞赛获二等奖以上9人次。
薪酬能增能减，内部市场化激活力。该集团不断完善工资总额分配机制，健全完善以“岗位、绩效”为核心的薪酬制度，薪酬分配坚持两个倾斜 （向基层一线倾斜、向专业技术及职业技能骨干倾斜），合理拉开不同岗位之间的收入分配差距，有序提高绩效薪酬比例超过40%。全面推行二级公司工资总额分类分级管理，构建 “工效联动、效率调节、水平调控”的工资总额决定机制，精细化管控人工成本，坚持指标倒逼，以业绩贡献带动薪酬能增能减，全面树立 “风险共担、利益共享、多劳多得”的鲜明导向，着力构建人、岗、企 “三合一”的利益共同体。该集团以量化考核、差异化薪酬激励为着力点，全面整合重构集团绩效考核体系，构建工作成效、工作强度态度、反向评价、限制性指标、正向激励指标 “五位一体”的 《综合考核管理办法》，有效提升内部全员绩效考核精准性。一企一策制定年度经营绩效考核目标，有力有效发挥考核指挥棒作用，切实激励先进鞭策后进。该集团从上至下，打破 “平均主义”“大锅饭”式的薪酬分配机制，健全多样化薪酬分配机制，确保薪酬分配向技术研发、相对艰苦任重的岗位及一线员工倾斜。
立足现代企业建设，持续求解高质量发展 “最大值”
完善现代化企业治理体系，提升企业治理水平。该集团充分发挥党委把方向、管大局、保落实的领导作用，健全集团在完善公司治理中加强党的领导制度机制，开展 “党的领导融入公司治理不够有效”专项整治活动，全面梳理集团及各权属企业的公司章程，在控股企业层面实现党建入章，在参股企业层面一企一策探讨党建入章可能性、可行性，全面推进党建入章分层分类动态优化各级党组织研究决定事项、前置研究讨论事项和前置研究讨论负面事项 “三张清单”，完善 “三重一大”事项党委决策机制。该集团完善董事会定战略、做决策、防风险的决策机制，规范董事会决策行为，严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度，对于涉及到 “三重一大”等关键决策，既要与集团的战略规划相协调，以符合经济性与社会性等多重效益要求，更要实现对隐患及风险的有力预测与防控，建立董事会决议跟踪落实以及后评估制度。指导权属企业完善董事会建设方案，落实权属企业董事会职权，国有股东派出的董事要积极维护国有资本权益，有效发挥外部董事作用，拓宽外部董事来源渠道，完善外部董事选聘、管理和评价制度，有效提升外部董事履职能力。
大力推进信息化建设，完善集团信息化管理水平。该集团在信息化建设过程中，紧紧围绕六个“高”展开。信息化建设以财务共享中心建设为中轴线，按照“统筹规划，分步实施；统一标准，互联共享”的原则，以“管理制度化、制度流程化、流程平台化、平台数据化”为根本遵循，围绕“四大板块”，聚焦于五大核心 “流”，“人才流、物资流、信息流、业务流与资金流”，构筑打造高度协同、内外兼通的信息化生态。该集团主要领导亲自抓，成立工作组、挂出“作战图”，将信息化建设作为“一号工程”，亮出时间表，细化任务分工，精心组织施工力量、明确工作目标、落实工作责任，“白加黑、5+2”，确保工期。该集团建设完成财务共享、生产管理系统、智慧供热平台、电子采购管理系统、智能视频监控、人力资源数据平台及OA协同办公共7大系统，提高了信息获取和处理的效率，优化资源配置和协同管理，基于数据进行决策和管理，提高决策的准确性和科学性，加快新质生产力发展，增强企业竞争力。
逐步构建风险防范体系，实现集团健康持续发展。为了防范安全风险，该集团重新编制集团领导班子和本部全体干部职工安全职责清单，共签订安全生产承诺书750余份。分类组织安全培训， “一把手”亲自授课，开展厂级安全培训16场次，覆盖人次900余人，该集团统一组织有限空间专项、法律法规培训及考试6次，覆盖人群220余人，集团领导、各企业负责人和安全管理人员共60余人取得安全资格证书，切实把好安全第一关。今年以来，共进行安全检查27次，查处各类隐患138项，完成134项隐患的整改，考核整改率97.1%，其余4项按照检修计划推进。截至2024年6月30日，已连续安全运行9339天。该集团还以财务共享中心建设为抓手，实现数据互通共享、业财一体化，加强过程管控，优化审批流程，提高财务核算效率；搭建全集团CBS资金管理系统，逐步实现权属企业银行账户可视、资金流动可追溯，归集资金可控，扎实促进资金管理效益最大化利用。推进资金清欠管理攻坚方案实施，每双周例会根据各权属企业清欠情况亮“红黑榜”，同时将外部应收账款清欠列入季度、年度重点考核任务，有效提升流动资金的利用效率，降低财务风险和经营风险，保障资金安全。该集团健全合规体系，把合规管控贯穿生产经营管理全过程，推动经营管理所有数据上平台，形成对应各流程、各环节的一体化管控；结合 “靠企吃企”问题 “1+10”类整治重点，利用大数据技术，加强对重点领域、关键节点动态监测，查找风险漏洞，夯实制度机制建设，以集团 “信息化建设”与 “制度化建设”双轮驱动，做到合规风险及时预警、快速处置，推动风险、内控、合规一体化整合，持续筑牢国有权益安全堤坝。曹振恒 本报通讯员 李雨桐 刘宇 徐爱菊