本报通讯员 李阳
李嘉辉 李雨桐
“机遇在挑战中争取，市场在竞争中开拓，效益在拼搏中诞生。”近年来，临沂恒源热力集团全体员工与时俱进，开拓进取，发扬顽强拼搏的精神，积极探索新形势下企业快速健康发展的新途径，用辛勤耕耘的汗水谱写了一曲绚丽的华章。
临沂恒源热力集团自2023年新一届党委班子履职后，全面启动深化国企改革各项工作，转变思想观念，创新工作方式，不断加快推进企业改革发展步伐。通过聚焦主业，抓实改革、发展、创新、安全、党建五个方面的系统工程，经过一年多的大胆实践、积极探索，深化“三能”改革结出了累累硕果，集团全员劳动生产率显著提高、干部队伍结构明显改善、职工薪酬分配更加合理、企业经济效益与员工收入同步增长，形成了“能干事的有位子、懂技术的有待遇、积极上进的有奔头”的良好发展局面，实现了主业更持续、发展更健康、改革更到位的高质量发展新格局。
践行服务理念，铸造创新品牌。在临沂这片生机盎然的大地上，集团全体员工从创业到创新，从竞争到竞合，历经数载，用忠诚和热情，用踏实和苦干，走出了一条快速、健康、协调发展的成功之路，树起了一个又一个的里程碑，实实在在地见证了集团的发展历程。这些佳绩是全体员工共同努力的结果，凝聚着每一位恒源热力人的辛勤汗水和心血。一项项新荣誉，一次次新跨越，更是改革创新、追求卓越的一个新路标和一个新注脚。
力推同业重组整合，做强做专主责主业。主业是国有企业的生命线，该集团以国企改革深化提升行动为契机，通过加强主业研究谋划，围绕主业布局产业和项目，切实把主业做精做透。集团主要领导亲自谋划、亲自部署，多次带队到济南、青岛等供热标杆企业学习运营管理经验，立足集团工作实际，围绕产业用能和居民用热两个核心保障，按照 “集团化管控+专业化管理+集约化运营”改革思路，高位推动“谋篇布局”，重塑集团管控体系，印发《机构设置调整和权属企业整合重组实施方案》，拉开了集团深化“三能”改革的序幕，打造了定位清晰、主业突出、引领带动作用显著的战略管控型能源集团。坚持以“小总部、大业务”“小机关、大服务”为导向，2024年开展了新一轮 “瘦身健体”，进一步去行政化、去机关化，集团总部编制由171个压缩至89个，缩编47.9%；内设机构由13个部室、6个直属机构调整为5个职能部室、7个业务中心。理顺职能部室工作职责，组建了机构人员精简、业务职能清晰、管理高效顺畅的大部制机关。聚焦供热主业、热电主责，工程项目全过程管理，专业化新能源四大业务板块，以“市场化、集团化、规模化、专业化”为导向，在现有权属企业中选取具有代表性、资产运行优良的公司作为主体对其他权属企业进行同质化整合，组建了“热电、供热、工程、新能源发展”4大产业板块及4大业务子公司，二级权属企业由15户压减为8户，减少比例46.7%，管理层级严格控制在3级以内；完善法人治理结构，领导班子成员兼任8户二级权属企业 “一把手”，调配权属企业董、监事50余人次，构建了总部 “争先进位”、产业公司 “补短缩差”、业务公司 “挖潜提效”的发展局面。
不断深化 “三能”改革，激发企业内生活力。深化三项制度改革作为国企改革发展的关键抓手，集团通过“三个完善”，建立 “三能”长效机制，加快构建高质量发展格局。通过完善任用评价机制，以实绩定位置对管理人员实施优化调整，2023年以来完成50名中层干部岗位调整，每年的交流轮岗率不低于15%；坚持以年轻化、高学历、专业化为主轴，实施年轻人才 “多岗锻炼”，2024年通过竞聘上岗方式提拔16名中层副职干部，把懂经营、善管理、精业务、重实干的人才及时充实到管理岗位上；建立领导干部 “双通道”机制，促进年龄较大干部有序退出干部队伍。退出比例超过1.5%标准，打破 “铁交椅”动作让干部员工更具担当精神。完善用工管理机制，持续规范员工总量，通过对标同行业人事费用率或人工成本利润率进行人员编制核算，改革后集团人员编制压减18.7%，中层干部职数减少27%，管理人员控制在8%以内；坚持内选外聘两结合，多渠道引进人才，2023年以来通过公开招聘与12名优秀人才建立了劳动关系，定向选调1名中层管理人员，开展两轮国资系统内部招聘录用16人，实现公开招聘率100%；推行市场化配置资源，建立以合同为核心、以岗位为基础的市场化用工制度，实现劳动合同契约管理全员化，明确业绩对赌的权利体系，实行制度化的 “出”，打破 “铁饭碗”幻想。完善薪酬考核机制，健全完善以“岗位、绩效”为核心的薪酬制度，薪酬分配坚持两个倾斜 （向基层一线倾斜、向专业技术及职业技能骨干倾斜），员工绩效薪酬占比超过40%；推行 “工效联动、效率调节、水平调控”的工资总额决定机制，精细化管控人工成本，以业绩贡献带动薪酬能增能减，构建人、岗、企 “三合一”的利益共同体；重构集团绩效考核体系，出台工作成效、工作强度态度、反向评价、限制性指标、正向激励指标“五位一体”的 《综合考核管理办法》，通过季度综合考核，合理拉开不同岗位之间的收入分配差距。
创新人才工作机制， “三支队伍”量质齐升。人才是企业第一资源，集团积极探索多形式人才开发管理新路子，扎实推进集团 “三支队伍”建设，极大激发了广大干部职工的工作激情。优化干部梯次结构，坚持分岗分层培养年轻干部，制定人才工作十条措施，实施干部 “育苗” “攀登” “护航”工程，2023年以来储备高学历人才和青年人才20人，实现了干部队伍 “老中青”梯次搭配。目前，集团40岁及以下中层正职占比达57.1%、36岁及以下中层副职占比达35.2%。盘活专业人才管理，开展 “专业技术+职业技能”两类人才三年攻坚提升工程，力争2024年底培养专业技术人才和高技能人才各100名，修订 《职业发展通道管理办法》 《专业技术职称补贴管理办法》等配套制度，优化了职业发展 “三通道”；创新人才培训机制，2023年以来开办19期 “恒源讲堂”，组织10期业务培训，参训职工超1000余人次，评定中级以上职称61人，同比上升69%，市级劳动之星职业竞赛获奖9人次，塑造了一批技能精湛、专业精深、素质精良的热电行业人才队伍。激发技能人才效能，组织17名职工参加2024年度 “金蓝领”技师培训、推荐2名职工申报齐鲁首席技师；督导权属企业完成汽轮机运行值班员、锅炉运行值班员、电工3个工种自主评价，评定职业技能等级证书100人，进一步提升了职业技能人员比例；成功承办临沂市第十七届“劳动之星”热力管网运行工、水生产处理工职业技能竞赛，全市6家相关热力单位120余人参赛，实现集团成立以来承办市级技能竞赛以及技能人才自主评价零的突破。
风劲帆满海天阔，转型跨越正当时。深化三项制度改革是一个不断探索推进、长期持续提升的过程，该集团将继续以“咬定青山不放松”的韧劲和“不破楼兰终不还”的拼劲，积极推进三项制度改革再深化，着力推动“三能”机制常态化普遍化，不断激发全体干部员工干事创业活力，以改革促发展，奋力跑出高质量发展 “加速度”，为推动临沂“走在前、进位次、提水平”贡献恒源力量。
2024年12月25日 星期三
往期
第A2版:综合新闻
务实高效创一流 锐意进取建新功
——临沂恒源热力集团深化国企改革提升行动纪实
《山东工人报》（2024年12月25日 第A2版）
李嘉辉 李雨桐
“机遇在挑战中争取，市场在竞争中开拓，效益在拼搏中诞生。”近年来，临沂恒源热力集团全体员工与时俱进，开拓进取，发扬顽强拼搏的精神，积极探索新形势下企业快速健康发展的新途径，用辛勤耕耘的汗水谱写了一曲绚丽的华章。
临沂恒源热力集团自2023年新一届党委班子履职后，全面启动深化国企改革各项工作，转变思想观念，创新工作方式，不断加快推进企业改革发展步伐。通过聚焦主业，抓实改革、发展、创新、安全、党建五个方面的系统工程，经过一年多的大胆实践、积极探索，深化“三能”改革结出了累累硕果，集团全员劳动生产率显著提高、干部队伍结构明显改善、职工薪酬分配更加合理、企业经济效益与员工收入同步增长，形成了“能干事的有位子、懂技术的有待遇、积极上进的有奔头”的良好发展局面，实现了主业更持续、发展更健康、改革更到位的高质量发展新格局。
践行服务理念，铸造创新品牌。在临沂这片生机盎然的大地上，集团全体员工从创业到创新，从竞争到竞合，历经数载，用忠诚和热情，用踏实和苦干，走出了一条快速、健康、协调发展的成功之路，树起了一个又一个的里程碑，实实在在地见证了集团的发展历程。这些佳绩是全体员工共同努力的结果，凝聚着每一位恒源热力人的辛勤汗水和心血。一项项新荣誉，一次次新跨越，更是改革创新、追求卓越的一个新路标和一个新注脚。
力推同业重组整合，做强做专主责主业。主业是国有企业的生命线，该集团以国企改革深化提升行动为契机，通过加强主业研究谋划，围绕主业布局产业和项目，切实把主业做精做透。集团主要领导亲自谋划、亲自部署，多次带队到济南、青岛等供热标杆企业学习运营管理经验，立足集团工作实际，围绕产业用能和居民用热两个核心保障，按照 “集团化管控+专业化管理+集约化运营”改革思路，高位推动“谋篇布局”，重塑集团管控体系，印发《机构设置调整和权属企业整合重组实施方案》，拉开了集团深化“三能”改革的序幕，打造了定位清晰、主业突出、引领带动作用显著的战略管控型能源集团。坚持以“小总部、大业务”“小机关、大服务”为导向，2024年开展了新一轮 “瘦身健体”，进一步去行政化、去机关化，集团总部编制由171个压缩至89个，缩编47.9%；内设机构由13个部室、6个直属机构调整为5个职能部室、7个业务中心。理顺职能部室工作职责，组建了机构人员精简、业务职能清晰、管理高效顺畅的大部制机关。聚焦供热主业、热电主责，工程项目全过程管理，专业化新能源四大业务板块，以“市场化、集团化、规模化、专业化”为导向，在现有权属企业中选取具有代表性、资产运行优良的公司作为主体对其他权属企业进行同质化整合，组建了“热电、供热、工程、新能源发展”4大产业板块及4大业务子公司，二级权属企业由15户压减为8户，减少比例46.7%，管理层级严格控制在3级以内；完善法人治理结构，领导班子成员兼任8户二级权属企业 “一把手”，调配权属企业董、监事50余人次，构建了总部 “争先进位”、产业公司 “补短缩差”、业务公司 “挖潜提效”的发展局面。
不断深化 “三能”改革，激发企业内生活力。深化三项制度改革作为国企改革发展的关键抓手，集团通过“三个完善”，建立 “三能”长效机制，加快构建高质量发展格局。通过完善任用评价机制，以实绩定位置对管理人员实施优化调整，2023年以来完成50名中层干部岗位调整，每年的交流轮岗率不低于15%；坚持以年轻化、高学历、专业化为主轴，实施年轻人才 “多岗锻炼”，2024年通过竞聘上岗方式提拔16名中层副职干部，把懂经营、善管理、精业务、重实干的人才及时充实到管理岗位上；建立领导干部 “双通道”机制，促进年龄较大干部有序退出干部队伍。退出比例超过1.5%标准，打破 “铁交椅”动作让干部员工更具担当精神。完善用工管理机制，持续规范员工总量，通过对标同行业人事费用率或人工成本利润率进行人员编制核算，改革后集团人员编制压减18.7%，中层干部职数减少27%，管理人员控制在8%以内；坚持内选外聘两结合，多渠道引进人才，2023年以来通过公开招聘与12名优秀人才建立了劳动关系，定向选调1名中层管理人员，开展两轮国资系统内部招聘录用16人，实现公开招聘率100%；推行市场化配置资源，建立以合同为核心、以岗位为基础的市场化用工制度，实现劳动合同契约管理全员化，明确业绩对赌的权利体系，实行制度化的 “出”，打破 “铁饭碗”幻想。完善薪酬考核机制，健全完善以“岗位、绩效”为核心的薪酬制度，薪酬分配坚持两个倾斜 （向基层一线倾斜、向专业技术及职业技能骨干倾斜），员工绩效薪酬占比超过40%；推行 “工效联动、效率调节、水平调控”的工资总额决定机制，精细化管控人工成本，以业绩贡献带动薪酬能增能减，构建人、岗、企 “三合一”的利益共同体；重构集团绩效考核体系，出台工作成效、工作强度态度、反向评价、限制性指标、正向激励指标“五位一体”的 《综合考核管理办法》，通过季度综合考核，合理拉开不同岗位之间的收入分配差距。
创新人才工作机制， “三支队伍”量质齐升。人才是企业第一资源，集团积极探索多形式人才开发管理新路子，扎实推进集团 “三支队伍”建设，极大激发了广大干部职工的工作激情。优化干部梯次结构，坚持分岗分层培养年轻干部，制定人才工作十条措施，实施干部 “育苗” “攀登” “护航”工程，2023年以来储备高学历人才和青年人才20人，实现了干部队伍 “老中青”梯次搭配。目前，集团40岁及以下中层正职占比达57.1%、36岁及以下中层副职占比达35.2%。盘活专业人才管理，开展 “专业技术+职业技能”两类人才三年攻坚提升工程，力争2024年底培养专业技术人才和高技能人才各100名，修订 《职业发展通道管理办法》 《专业技术职称补贴管理办法》等配套制度，优化了职业发展 “三通道”；创新人才培训机制，2023年以来开办19期 “恒源讲堂”，组织10期业务培训，参训职工超1000余人次，评定中级以上职称61人，同比上升69%，市级劳动之星职业竞赛获奖9人次，塑造了一批技能精湛、专业精深、素质精良的热电行业人才队伍。激发技能人才效能，组织17名职工参加2024年度 “金蓝领”技师培训、推荐2名职工申报齐鲁首席技师；督导权属企业完成汽轮机运行值班员、锅炉运行值班员、电工3个工种自主评价，评定职业技能等级证书100人，进一步提升了职业技能人员比例；成功承办临沂市第十七届“劳动之星”热力管网运行工、水生产处理工职业技能竞赛，全市6家相关热力单位120余人参赛，实现集团成立以来承办市级技能竞赛以及技能人才自主评价零的突破。
风劲帆满海天阔，转型跨越正当时。深化三项制度改革是一个不断探索推进、长期持续提升的过程，该集团将继续以“咬定青山不放松”的韧劲和“不破楼兰终不还”的拼劲，积极推进三项制度改革再深化，着力推动“三能”机制常态化普遍化，不断激发全体干部员工干事创业活力，以改革促发展，奋力跑出高质量发展 “加速度”，为推动临沂“走在前、进位次、提水平”贡献恒源力量。