白玉萍 首都经济贸易大学劳动经济学院副院长、教授
　　情绪劳动的本质是员工为了符合组织规范和组织期望，有意识的管理自己的情绪或情绪表达。任何工作，只要涉及人际互动，都需要进行情绪劳动。例如医生和护士对病人，教师对学生，空姐对乘客，快递小哥对客户，下级对上司，同事之间……都可能表面上“微笑服务”，内心却是“委曲求全”。
　　根据个体调节程度的不同，情绪劳动可以分为“浅层扮演”和“深层扮演”两类。浅层扮演的情绪劳动是指员工没有改变自己内在的真实感受，只是调整情绪的外部表达等方式展示与组织目标相符的情绪；深层扮演是指员工不仅调整情绪的外部表达,而且努力进行认知加工，对客观事实产生更积极的看法，从而使情绪表达和内在感受之间有更多的一致性。
　　整体而言，情绪劳动保证了工作正常有效开展以及提高组织整体绩效，也有助于员工取得更好的业绩，增加个人的成就感和自我效能感。但是，如果员工在付出情绪劳动时，自我内在真实感受与组织要求的情绪表达不一致，就构成了对他们的心理压力，再加之长期积累，可能导致他们出现情绪失调，对其生活和工作产生负面影响。
　　情绪劳动在很多工作中不可避免，但有些管理者对员工情绪劳动的认知有限、关注和重视不足。比如，有些组织的管理者将基层员工的需求简单等同于升职、加薪等现实的功利性的需求，不理解员工的心理需求，认识不到员工满意度与敬业度降低、离职率增高等现象与情绪劳动相关。尤其在一些服务型组织里，一旦发生矛盾，管理者往往以客户的满意为要旨，而不顾及员工的感受与情绪。
　　对员工而言，应该正视情绪劳动是整体劳动的一个组成部分，不应剥离看待。要培养工作兴趣，树立对服务对象的肯定性情感，形成爱岗敬业、以客户为中心的观念，在积极的职业生涯规划目标的引导下，学会平衡工作和生活，用建设性的方式接纳和排解压力，建立和维系良好的人际沟通和人际关系，持续改进和优化情绪劳动，在提高个人绩效的同时提高组织绩效。
　　在组织运行中，管理者应当意识到“情绪宜疏不宜堵”，要树立“以人为本”的管理思想，构建支持性的职场心理环境，创造具有关怀性的组织氛围。比如，建立健全有效的管理机制，把情绪劳动管理纳入人才选拔和绩效考核标准之中，将情绪管理与表彰奖励、岗位配置等方面紧密联系起来；通过改善员工福利、提供带薪休假、提供培训和发展机会等方式，使员工因长期情绪劳动而耗费的身心资源得到补偿，缓解或抵消情绪劳动带来的负面效应，提高员工从事高质量情绪劳动的积极性；通过改善员工工作环境、开展丰富多彩的业务学习活动、工会活动、党团活动等，增强员工职业满意度和团队归属感；通过心理科普讲座、设置心理咨询室，开展对员工及其直系亲属的心理辅导服务，建立多渠道、多途径的情绪疏导机制。